今天上午，碧桂园集团开了一个挺重要的会议。

会议的议题，关乎很多职场打工人的向上汇报关系。

(资料图片仅供参考)

几个小时后，一个全新风格的碧桂园战略地图出现在大家面前。

先放干货。‍‍

1，落实集团一体两翼战略，调整碧桂园控股集团组织架构，成立碧桂园地产集团。

2，碧桂园控股集团下设地产集团、科技建筑集团两大产业集团，以及新业务事业部、创新投资事业部两大业务板块。

3，碧桂园控股集团总裁莫斌，同时担任科技建筑集团董事长。

4，碧桂园控股集团常务副总裁程光煜，同时担任碧桂园地产集团CEO。

5，碧桂园控股集团副总裁丁杰，同时担任科技建筑集团总裁，原博智林董事长、广清区域总裁不变。

6，碧桂园控股集团副总裁伍碧君，担任集团财务中心总经理。

7，碧桂园控股集团总部设置六个职能中心：财务资金中心，招采管理中心，人力与行政中心，品牌与社会责任中心，风控审计监察中心，数字化管理中心。

8，碧桂园地产集团聚焦房地产开发及代管代建业务，总部设置六个职能部门（投资策划部，品牌营销部，运营管理部，招采管理部，财务资金部，人力行政部）与两个事业部（海外及特区事业部，代管代建事业部。）

碧桂园组织架构调整是有传统的。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但是，这一次的组织调整，因为时局的变化，似乎摆脱了「又一次分拆与合并」的窠臼，开始有了一点更特殊的意味。‍‍‍‍‍‍

特殊在哪里？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

首先，这次变革发生在总部，是多年来第一次总部管控与业务体系的变化，之前大多发生在地方。

因此，过去两年多，对碧桂园地方区域合并审美疲劳的朋友，会有一丝丝的新鲜感。

其次，碧桂园公布了一长串总部的任命名单。但是，杰总反复对比后发现，总部高管的人选与职级几乎没有变化，变化的只是高管与岗位的重新排列组合。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

通俗地说就是，人事没有上下移动，只有左和右的定岗。‍‍

一般来说，有流量、吸睛指数高的行业人事变动，讲究的是，冲突感，突发性，有上有下，一朝天子一朝臣。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

谁也没想到，碧桂园这次玩了一个不太心跳的版本。‍‍‍‍‍‍‍‍

那么，这场总部之变，有什么看点呢？‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这里有两种理解角度。

一种比较个人视角， 另一种比较行业视角。‍‍‍

下午与一个碧桂园朋友聊天，他说，这个方案显示了科技建筑集团的重要性，莫斌亲自兼任董事长，展示了加快突破的决心。个人有种感觉，从2018年碧桂园建立博智林开始，这盘棋就在布局了，如今也是水到渠成的结果。

「科技建筑赛道是碧桂园的白月光，也是一个深度集成众多技术能力的市场，为此超越外界诸多争议，碧桂园把很多精力投射于到仅成立一年的科技建筑集团上。因此，外人可能主要在意的是地产集团的成立，但我看到的却是，科技建筑集团的地位更上升了。」

这样的说法，也无可厚非。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但是，我更关心的是行业视角。

这次总部调整，呈现出三个看点：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

1，业务界线。

开个玩笑。这次调整以后，找碧桂园办事，不用担心敲错门了。

一体两翼是碧桂园最新形势下的内部战略。但是，直到这次总部改革，这个战略才第一次以非常清晰的面目呈现给外界。

地产是体，科技建筑及代管代建等创新业务是两翼。虽然碧桂园的地产业务规模在视觉上掩盖了两翼业务，但是下面这个好处是适用的：‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

不同风格的业务独立成序列，汇报、审批与考核流程，也可以比之前更高效。与此同时，业务界线划清了，很多问题就能暴露出来，管理上的追责、修正，也容易找到具体对象，被清晰地识别与定位。

事实上，碧桂园官方的叙述里，也出现了这样的愿景：通过科学有效的业务布局和治理模式调整，提升集团整体资源配置效率、风险把控能力和各子业务板块对市场机遇的快速反应能力。‍‍‍

2，同业共识。

过去多年来，地产公司都在不同的程度上，开展了经营类、服务类业务，布局进入了代建类、产业类等赛道。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这些业务，天然不能够由一个班底、一种能力、一套考核办法来管理，否则，业务塌方、利润亏损，几乎是大概率的事件。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

碧桂园这次调整，大张旗鼓搞公司矩阵、多赛道发展。它的非地产开发类业务，起步速度并不算慢，拓展规模也不算小，这次总部架构调整，有机会激活团队热情，让公司处在一个新的势能。同行中，万科、龙湖也更早实现了航道的独立发展。

一直以来，一勺言是地产公司多元化的鼓吹者，但是地产行业的多元化，最终赢家少，输家众多。

为什么？

与很多朋友沟通的时候，就会发现，很多公司的管理层，是在用地产纯开发赛道的游戏规则，来要求非开发业务，在考核经营业务、服务业务、轻资产业务时，经常会路径依赖，结果在管理中凭空制造出了很多阻力。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

有时候我们甚至可以说，一个似乎很有前景的业务之所以没有做成，未必是败给了周期、对手，居然是败给了管理中非常细微的奖励制度或汇报关系——因为这套制度不是基于业务本身的特质而制定，而是基于惯性或经验。

制度设计的种种不合理，杀死了业务本身。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

现在，独立出来，哪怕还是在同一个公司体系内，还是更有可能实现，专业领导专业，管理成本可以被更清晰地量化。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

3，年份感。

发生在碧桂园总部的这次变革，带有很强的年份感。碧桂园显然不是第一个，但也不是最后一个这样做的。

视野所及，从京东到阿里，都在让自己的业务标签更容易被识别，从而获得更多的生存空间。

今天的地产公司也需要更有识别度，需要从目前的战略趋同中找到更个性化的标签。

举个例子。

如果你把很多财报中的公司代码掩盖住，我们有时甚至分不清楚，它是哪一家地产公司的财报。

这个局面一定是有后果的。

其中一个就是，既然大家面目相似，我们要么按照公司血统论，要么按照专注度，来做一个简单粗暴的估值。

当前地产行业的估值又一次进入了历史低位。有很多原因可以解释它，但是，看不准，摸不透，一定是严重杀伤了信心。

今天是为昨天买单的。

昨天，地产商信心爆棚，到处直升机撒钱，留下了一堆「地产周边投资」。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

今天，高估值业务与低倍数业务，混合在一起，哪些是防守业务，哪些是进取业务，最终迷离了大家的眼睛，投资歧视可想而知。

写到这里，一些论断，显然也已经超过了碧桂园总部这场组织调整的范畴，纯属借题发挥。

但是，明天是为今天买单的。如果今天地产公司依然不能清晰地描述自己，明天的太阳不会为地产真正升起。

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