环球热议:一勺言 | 碧桂园的新地图里,谁地位上升了?

今天上午,碧桂园集团开了一个挺重要的会议。

会议的议题,关乎很多职场打工人的向上汇报关系。


(资料图片仅供参考)

几个小时后,一个全新风格的碧桂园战略地图出现在大家面前。

先放干货。‍‍

1,落实集团一体两翼战略,调整碧桂园控股集团组织架构,成立碧桂园地产集团。

2,碧桂园控股集团下设地产集团、科技建筑集团两大产业集团,以及新业务事业部、创新投资事业部两大业务板块。

3,碧桂园控股集团总裁莫斌,同时担任科技建筑集团董事长。

4,碧桂园控股集团常务副总裁程光煜,同时担任碧桂园地产集团CEO。

5,碧桂园控股集团副总裁丁杰,同时担任科技建筑集团总裁,原博智林董事长、广清区域总裁不变。

6,碧桂园控股集团副总裁伍碧君,担任集团财务中心总经理。

7,碧桂园控股集团总部设置六个职能中心:财务资金中心,招采管理中心,人力与行政中心,品牌与社会责任中心,风控审计监察中心,数字化管理中心。

8,碧桂园地产集团聚焦房地产开发及代管代建业务,总部设置六个职能部门(投资策划部,品牌营销部,运营管理部,招采管理部,财务资金部,人力行政部)与两个事业部(海外及特区事业部,代管代建事业部。)

碧桂园组织架构调整是有传统的。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但是,这一次的组织调整,因为时局的变化,似乎摆脱了「又一次分拆与合并」的窠臼,开始有了一点更特殊的意味。‍‍‍‍‍‍

特殊在哪里?‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

首先,这次变革发生在总部,是多年来第一次总部管控与业务体系的变化,之前大多发生在地方。

因此,过去两年多,对碧桂园地方区域合并审美疲劳的朋友,会有一丝丝的新鲜感。

其次,碧桂园公布了一长串总部的任命名单。但是,杰总反复对比后发现,总部高管的人选与职级几乎没有变化,变化的只是高管与岗位的重新排列组合。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

通俗地说就是,人事没有上下移动,只有左和右的定岗。‍‍

一般来说,有流量、吸睛指数高的行业人事变动,讲究的是,冲突感,突发性,有上有下,一朝天子一朝臣。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

谁也没想到,碧桂园这次玩了一个不太心跳的版本。‍‍‍‍‍‍‍‍

那么,这场总部之变,有什么看点呢?‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这里有两种理解角度。

一种比较个人视角, 另一种比较行业视角。‍‍‍

下午与一个碧桂园朋友聊天,他说,这个方案显示了科技建筑集团的重要性,莫斌亲自兼任董事长,展示了加快突破的决心。个人有种感觉,从2018年碧桂园建立博智林开始,这盘棋就在布局了,如今也是水到渠成的结果。

「科技建筑赛道是碧桂园的白月光,也是一个深度集成众多技术能力的市场,为此超越外界诸多争议,碧桂园把很多精力投射于到仅成立一年的科技建筑集团上。因此,外人可能主要在意的是地产集团的成立,但我看到的却是,科技建筑集团的地位更上升了。

这样的说法,也无可厚非。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

但是,我更关心的是行业视角。

这次总部调整,呈现出三个看点:‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

1,业务界线。

开个玩笑。这次调整以后,找碧桂园办事,不用担心敲错门了。

一体两翼是碧桂园最新形势下的内部战略。但是,直到这次总部改革,这个战略才第一次以非常清晰的面目呈现给外界。

地产是体,科技建筑及代管代建等创新业务是两翼。虽然碧桂园的地产业务规模在视觉上掩盖了两翼业务,但是下面这个好处是适用的:‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

不同风格的业务独立成序列,汇报、审批与考核流程,也可以比之前更高效。与此同时,业务界线划清了,很多问题就能暴露出来,管理上的追责、修正,也容易找到具体对象,被清晰地识别与定位。

事实上,碧桂园官方的叙述里,也出现了这样的愿景:通过科学有效的业务布局和治理模式调整,提升集团整体资源配置效率、风险把控能力和各子业务板块对市场机遇的快速反应能力。‍‍‍

2,同业共识。

过去多年来,地产公司都在不同的程度上,开展了经营类、服务类业务,布局进入了代建类、产业类等赛道。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

这些业务,天然不能够由一个班底、一种能力、一套考核办法来管理,否则,业务塌方、利润亏损,几乎是大概率的事件。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

碧桂园这次调整,大张旗鼓搞公司矩阵、多赛道发展。它的非地产开发类业务,起步速度并不算慢,拓展规模也不算小,这次总部架构调整,有机会激活团队热情,让公司处在一个新的势能。同行中,万科、龙湖也更早实现了航道的独立发展。

一直以来,一勺言是地产公司多元化的鼓吹者,但是地产行业的多元化,最终赢家少,输家众多。

为什么?

与很多朋友沟通的时候,就会发现,很多公司的管理层,是在用地产纯开发赛道的游戏规则,来要求非开发业务,在考核经营业务、服务业务、轻资产业务时,经常会路径依赖,结果在管理中凭空制造出了很多阻力。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

有时候我们甚至可以说,一个似乎很有前景的业务之所以没有做成,未必是败给了周期、对手,居然是败给了管理中非常细微的奖励制度或汇报关系——因为这套制度不是基于业务本身的特质而制定,而是基于惯性或经验。

制度设计的种种不合理,杀死了业务本身。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

现在,独立出来,哪怕还是在同一个公司体系内,还是更有可能实现,专业领导专业,管理成本可以被更清晰地量化。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

3,年份感。

发生在碧桂园总部的这次变革,带有很强的年份感。碧桂园显然不是第一个,但也不是最后一个这样做的。

视野所及,从京东到阿里,都在让自己的业务标签更容易被识别,从而获得更多的生存空间。

今天的地产公司也需要更有识别度,需要从目前的战略趋同中找到更个性化的标签。

举个例子。

如果你把很多财报中的公司代码掩盖住,我们有时甚至分不清楚,它是哪一家地产公司的财报。

这个局面一定是有后果的。

其中一个就是,既然大家面目相似,我们要么按照公司血统论,要么按照专注度,来做一个简单粗暴的估值。

当前地产行业的估值又一次进入了历史低位。有很多原因可以解释它,但是,看不准,摸不透,一定是严重杀伤了信心。

今天是为昨天买单的。

昨天,地产商信心爆棚,到处直升机撒钱,留下了一堆「地产周边投资」。‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

今天,高估值业务与低倍数业务,混合在一起,哪些是防守业务,哪些是进取业务,最终迷离了大家的眼睛,投资歧视可想而知。

写到这里,一些论断,显然也已经超过了碧桂园总部这场组织调整的范畴,纯属借题发挥。

但是,明天是为今天买单的。如果今天地产公司依然不能清晰地描述自己,明天的太阳不会为地产真正升起。

目前有六个一勺言:代建,物业,长租,金融投资,物流,地产研究,欢迎来自AMC与地产的朋友入场,我们愉快地聊天,顺便可以做点生意。有兴趣的朋友,欢迎添加微信 ice010913加群,请务必注明姓名,公司与职务。感谢支持一勺言

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