这两年，行业巨变下，房企从追求规模转向追求现金流和利润。这对房企管理带来的最大变化，就是要求各条职能线都要有经营思维，所有决策都要关注对项目乃至公司的现金流及利润的影响。

工程环节是项目开发过程中周期最长，且对资金计划影响非常大一个环节。下文明源君就以工程线为例，谈谈经营思维影响下的工程管理会有什么变化。

工程紧扣营销

(相关资料图)

开发节奏服务于现金流

传统的工程管理，是对进度、质量、安全负责。工程有自己的开发计划，工程负责供货，营销负责卖货。只要按照既定计划完成工程量，就算尽职了。

但从经营的角度来看，施工计划并不同于货量组织。供货不仅是把工程量做出来，还要考虑什么时候供，供什么货，供多少。

以前是工程给什么营销卖什么，产品好不好卖工程不管。而从经营的角度，供货需考虑四个原则：供给充足、及时供应、以销定产、适销对路，助力营销够卖、好卖。

1、为早开盘创造条件

首开是影响现金流回正的关键。工程部门既要加快开盘前的施工进度，尽早达到预售条件，也要保证是货量充足。

各地的达售条件不同，有的是出正负零即可，有的要求主体结构完成三分之一甚至更多。无论是哪一种，对工期影响最大的都是地下工程部分。和地上工程不同的是，地下工程属于非标部分，工期及成本浮动空间大，在满足规范和指标要求的情况下，应尽量减少地下面积，优化地下空间结构。

比如，有的项目将首开区放在人防区，而人防区的验收程序繁复，无疑会拉长开首周期。项目要加快开盘，一来设计工程要前置，二来首开区的地下工程的基础和结构形式要尽可能简单。

一言蔽之，工程要为早开盘创造条件。

首先，合理的施工组织，利于施工进度。比如现场的总平规划要保证现场交通组织和材料运输顺畅；

其次，减少图纸变更。工程管理前置，尤其要重视审图，减少开工后的设计变更。

再者，安全管理措施做到位，尽量避免出现大事故。

2、供货紧跟营销节奏

某项目的实体样板房由于一系列的原因，工期严重延误，而项目销售情况比较好，其中某个户型都快卖完了，样板房还没做好。

这就是典型的工程与营销脱节。

工程要意识到，节点计划≠货量组织。货量组织要随着营销推盘节奏的变化而调整，做到以销定产，适销对路。

比如说，定位为快周转的项目，要创造条件尽快完成达售条件；如果项目滞销，去化节奏太慢，工程就考虑重新编排施工计划，放缓进度甚至部分工程暂停，至于哪些暂停，进度放缓到什么程度，都得结合营销对货量的需求来定。

又如，项目分批开发，批次间隔根据销售流速来，既不能断货，也不能压货太多；同时还需避免大量集中交付，以及交付时围蔽和道路动线分割，交付区与后续批次施工之间不会相互影响，等等。

降低资金的无效占用和浪费

提高利润指标达成率

利润=货值-成本。

通常情况下，项目到了施工阶段其货值和目标成本已经锁定。这个阶段对利润指标产生影响的，主要是售价调整、工程造价变化（主要为设计变更、工程签证）等因素。

1、控制工程款支付节奏，减少资金占用

工程建造过程中，通过形象进度或节点控制工程款的支付进度。

一方面体现在开盘前“以销定产”，资金集中投放在首开区，其他区域的建设节奏适当放缓，减少资金压力。

另一方面，制定严谨的工程进度，尽可能准确的提报资金计划。要求总包单位或甲分包单位为资金计划的准确性承担责任。

2、减少无效成本，不浪费就是省钱

第一，减少各类变更的发生。

变更是工程建设过程中的不确定性因素，大部分变更每项都可能产生万元级别的成本支出。频繁的变更还会打乱资金计划，影响资金正常规划使用。

减少变更，重点是工程管理前置，在图纸会审阶段发现图纸中的缺漏，提前消灭变更潜在风险。建造过程中，提前交底，按图施工，加强检查验收，防止管理疏忽造成不必要签证。

第二，合理的施工规划，减少错漏碰缺。

举个例子，有些项目在做外围围挡时没考虑到园建建设的用地，到后期做园建的时候不得不拆除重做，仿佛折腾浪费人力物力财力。

有的将临建建筑（示范区、总包生活区）设置在项目地块上，后续因为影响到工程进展只能拆掉，既浪费了原有建筑的成本，又增加重建的成本，还耽误工期。

每一个错漏叠加起来便造成成本大浪费。

第三，有序的施工节奏，避免不必要的抢工。

工地上的一些抢工并非迫不得已，而是由于缺乏工程进度的节点意识。比如项目建设往往前松后紧，前面进度抓不严，到了临近考核节点时发现时间太紧，只能催促总包加人抢工，产生了不必要的抢工费。

施工阶段常见的无效成本浪费

3、学会变通，利用进度款提高生产效率

工程对施工单位最核心的管理手段是工程进度款。付款节奏拿捏得好也能事半功倍。

比如很多项目经常春节前拖欠进度款，严重影响总包及劳务的工作热情。而有的项目则在节前主动支付部分年后的工程款，让工人开开心心回家过年。由于工期紧张，施工单位和劳务沟通，希望年后抢一下进度。结果工人节后都提前赶回来，工地提前复工把进度抢上去了。

工程不单要做得好

还要让客户知道好在哪

前文提到，工程进度紧扣营销节奏，成本控制主动与项目利润指标挂钩，工程管理还有另一个职责即质量管理，明源君认为未来趋势是客户导向，以及品牌意识。

直白点说，就是要主动将工程价值点传递给客户。这一点具有短期和长期价值，短期可助力营销卖房，长期则助力公司树立形象，提升口碑。

1、通过工地开放、工地直播等形式，助力营销卖房

工地开放、工地直播等已成为头部房企的标配。通过展示施工现场工程质量和安全文明施工的良好形象，来获取客户对质量的认知和信任，促成客户购买。

比如碧桂园提出“全天候工地开放”，当楼盘工程进度、技术条件等达到开放条件后，每月1天或半天需举办一次全天候工地开放。并且打出“看完工地再买房”的口号，工地开放为项目销售神助攻。万科、绿城等也都在很早之前就有邀请客户走进工地的历史。

前两年更是出现了在线工地开放、工地直播更新型玩法。

比如明源君此前分享过的，华润沈阳的一个项目，针对“门窗渗漏”这一客户敏感点，专门做了一期淋水试验直播。通过附设在外窗外侧的PPR喷淋管，对5654扇外窗进行长达120分钟的持续喷淋，以此来检验外窗的防渗漏效果。

2、建立工程品牌，将工程价值点成体系的传递出来

以前工程线总是埋头拉车，这两年一些房企的工程部越来越懂得价值输出了。

比如有房企提出“透明建造”体系，从“标准透明、材料透明、过程透明、检验透明、 服务透明”五大维度入手，将工地开放常态化。项目从土建到精装交付的每个建造环节，都采用现场图片直播的方式展示给客户。工地还设置了透明建造体验区，客户能体验建筑的施工全过程，从结构到装修、从隐蔽工程到观感质量，里子和面子都可视化。

还有房企提出了“超级工厂”，系统梳理了工程三大亮点，即“全标准（8大精工建造标准、4项精细化工程管控）、全透明（材料透明、施工过程透明）、全档案（材料档案、工程验收档案等“家”档案）”。

明源君认为，工程品牌的建立有两大意义：

①是对工程价值点的系统化梳理，体系化输出。

以前，工程配合营销提供推广材料，每个项目都要重新梳理一次，而输出的价值点零散，无法体系化，也难以形成辨识度。建立工程品牌之后， 相当于把工程的价值亮点标准化，与营销对接起来既高效，又不容易遗漏。

②直击行业痛点，消除购房者疑虑。

这几年各地项目陷入一交付就维权的囧局，购房者对产品质量缺乏信心，对房企缺乏信任。工程是项目开发过程中周期最长，对质量影响至大的环节，也是购房者疑惑最多的环节。主动向购房者公开工程建设过程、工程用材用料以及工程工艺工法等，可以打消购房者疑虑，强化他们对产品、对房企的信心。

小结

明源君此前曾多次提到，经营型项目总越来越吃香。这个现象的背后，正是房企从追求速度到追求经营质量的变化。相应的，包括工程线在内的地产人，想要顺应大势成为抢手人才，也需尽早建立经营意识。

另外，明源君认为，经营目标的达成，关键有两点。

①横向上打通各职能线，强化交圈。从前期定位、设计、招标采购、营销、到后期运营等，都与工程供货能力息息相关，只有打破部门墙，力往一处使，才可能达成共同目标。

②工程管理向前向后延伸，形成全周期管理模式。向前介入到前期阶段的地块研判、设计把控上；向后打通交付和物管，将工程缺陷数据反哺到项目前期，形成工程管理PDCA真正闭环。

当然，这要求房企内部形成一套流程制度为支撑，单靠一条线也难以施展拳脚。（更多交流可以添加主编微信kiwi52012，请备注公司➕职务➕姓名）

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关键词： 工程项目