这几年，地产营销总的日子都不太好过。

明源君认识一位80后营销总，自从上家公司离职后，失业一年多了，还找不到跟以前相当的岗位，只能蹲在家里炒币赚点钱。

(相关资料图)

但魔幻的是，很多房企却说人才难招。某集团营销总和明源君表示，公司开出高薪招城市营销总，招了1年了还招不到符合要求的营销总。

一方面是大量的地产营销总找不到好工作，另一方面，很多房企抱怨招不到人才，到底出了什么问题？

明源君认为，核心原因在于房企对地产营销总的要求更高了。市面上虽然有许多营销总，但很多人的能力并没有进化，跟不上房企的发展速度。

具体来看，优秀的营销总和平庸的营销总，究竟有哪些区别呢？

明源君也和一些集团营销总聊了下，下面请听明源君详细说来。

好的营销总能给出科学的市场预判

差的营销总乱拍胸脯定指标

通常房企在制定销售目标时，主要着眼于自身的利润发展需要或者投资人的期望和压力。这时，优秀的营销总往往能根据自己对市场情况的了解，给出科学理性的市场预判，避免房企过于冒进，但同时，也会积极为公司排忧解难，敢于扛压力，扛指标。

但许多差的营销总，往往怕自己完不成业绩被扣奖金，总是希望指标可以更低一点。“公司想发展，希望他能完成30亿，但他说只能完成10亿。这也不行。”有集团营销总如此对明源君说。

还有的营销总错把行情当能力，习惯于给自己定过高指标，但并不清楚市场的真实情况和自己的能力如何，最后也给公司和自己都造成了麻烦。

有某西南房企的集团营销总和明源君分享自己以前做市场判断的经验，他说主要有三点：

一是要了解市场大数据的趋势。他认为市场是有规律的，所以每次操盘前都会跟同行聊，和竞品的置业顾问聊，销售经理聊，这样宏观的东西就会很清晰了。

二是要把握项目的小细节。他操盘时，每周都会去看来访量的变化，转化率的变化，团队其它的变化，然后去分析到底是市场的问题，还是团队的问题。

三是多操盘培养自己的手感。自己多少操过类似的盘，无论是高价的盘，还是配套不完整的盘等，到什么样的周期，会遇到什么样的问题，大概怎样能够通过市场的力量 和团队能力去解决，就培养出来了大概的感觉。

通过以上这三个方面，之后自己遇到类似的问题，就会很清楚，遇到这样的难题，营销是否能解决，能解决的话需要多长时间，什么样的资源……由此就能做出一个比较科学的判断。

好的营销总能主动坦诚困难

差的营销总喜欢隐瞒硬扛

“一年经理，两年主管，三年营销总”，这是行业极盛时期头部房企给管培生画的理想蓝图。但这并非全是画饼，确实也有很多营销人在行业扩张期被快速“硬提拔”，这也给营销人一种错觉，觉得自己仿佛无所不能。

有营销总和明源君说，自己这个行业十几年，深感很多营销人最大的毛病就是过于高看自己，常常觉得自己可以搞定一切，但营销从来不是万能的，领导也不会认为营销就是万能的。

有top50房企集团营销总和明源君说，他们公司有个没做够一年就被辞退的城市营销总，就有这个隐瞒硬扛的毛病。“他看到的现实情况是a，明明很难解决，但他告诉我是b，他绝对可以完成，可最后其实也完不成，这就很容易造成更大的问题。但领导要的只是一个客观的情况，好让自己心里有个底，做好其他的战略布局。”

他说他这么多年去过四五家房企，基本都能得到上级领导的赏识，有个重要的原因是，自己对营销的能力看得比较客观，营销只能解决营销可以做到的事，并非万能的。所以他在承诺指标时会给领导一个客观的分析，主动坦诚自己有哪些困难的问题，也及时向领导申请政策和资源。这样即使最后真的完成不了，领导也不会太责怪他。

他也分析这个被辞退的营销总，他能过公司的面试，说明他的基本专业能力还是过关的，但应该是做事的风格问题，不愿意承认有自己做不到的事，承认了就仿佛自己输了，所以就造成了这个结果。

好的营销总擅长举一反三

差的营销总习惯于“经验主义”思维

都说营销是看天吃饭的行业，行业政策每年变化，客户需求也在不断变化，优秀的营销总往往深谙营销的底层逻辑，能举一反三，以不变应万变。但差的营销总面对新情况常常无所适从，适应速度很慢。

有营销总和明源君分享，自己在招聘时，也更喜欢对地产营销的底层逻辑了解得更加透彻的人来当营销总 ，因为他们对未来的应变能力会比其他人更强，而不是只懂解决过去遇到的老问题。

比如他们公司有个项目负责人，来公司时刚好面临一个滞销的楼盘，公司打算上渠道，但能给到的渠道费用也不多，而他此前没有用过渠道的经验。

当时许多大型房企喜欢用大的渠道公司，但他非常迅速地决定，根据自己划分的拓客板块，选用有特色的小渠道公司。

比如让企事业地缘关系比较强的渠道公司专门负责这一圈层的拓客，对教育做得比较熟练的去做幼儿园片区的拓展等，最后这个盘的销售效果也非常好，渠道费用也并不高。

其实，这个项目负责人虽然没做过渠道，但他深谙营销获客的本质，要想效果最大化，就得足够精准，足够细致，所以在他快速了解渠道的打法后，就可以制定出更合适高效的方案。

而差的营销总，面对新的问题，往往很难迅速解决，他们更习惯于解决过去遇到的相同问题，比如去年疫情期间售楼处没开放，就不懂如何制定高效的线上营销方案。

那么，如何培养自己举一反三，快速解决新问题的能力呢？可从三个方面来做：

一 、面上善于总结规律，点上专业知识了解得更细致

举一反三源于底层思维的通畅，但这最本质还是专业知识的扎实。

有位营销总分享，他在top10房企当管培生时，就会对自己操盘的项目的每一个环节会刨根问底，告诉自己每次要问够三个为什么，这样才算是基本达标。

此外，还需要不断总结规律毕竟。虽然市场不断变化，但其实深入到底层也是相通的。营销人平时要主动研究一些政策宏观类的东西，还有经常和竞品的置业顾问及同行聊，然后再结合市场的数据，不断地修正自己的认知，直至总结出一些规律和心得。

二、及时了解行业内最新最优秀的东西，培养自己对行业的敏锐度

光有扎实的专业知识还不够，还需要有敏锐的嗅觉，这样才能最快熟悉新东西。

现在许多房企都有培训分享，不仅请自己公司内做得优秀的人分享，也会请一些标杆房企的过来分享，或者派人去学习回来后做内部分享学习，这些对于营销人来说，都是很好的学习机会，可以培养自己对行业最新东西的敏锐度。

三、平时要有创新性思维，不要墨守成规

以前有标杆房企允许营销人不断试错，十个新玩法里只要有两个是成功的，都会得到鼓励，做错了也不会被责罚。可现在不少房企给营销的容错空间越来越小，大部分营销人只好选择按部就班。

但要成为优秀的营销总，按部就班远远不够，优秀的营销总在没成为营销总之前，就已经有意识培养自己的创新性思维，向其他领域借鉴最新的营销玩法，并且尝试跨界合作。

好的营销总不吝到一线救火

差的营销总爱端领导架子

对于营销人来说，能保证自己在集团地位最关键的东西，是业绩。营销总也并不例外。但营销和其它部门不同，它们始终是面向一线的部门，当一线出现棘手情况时，好的营销总会到一线去救火。

但差的营销总往往吝于再到一线去，他们觉得自己好不容易从基层提拔上来，不再愿意再过以前披肝沥胆，连续几周高压连轴转的生活。

有营销经理和明源君分享他们去年底被辞退的片区营销总的情况，他说这人平时就爱端领导架子，所以团队的凝聚力也不太强，年头疫情影响业绩不太好，但后面疫情缓和后，团队还是挺努力去干，到后面大家都筋疲力尽了，最后一个月还有六分之一指标缺口，他也只是一直给团队施压，没有什么更大的激励，大家是真的坚持不下去了。

有个营销总分享自己当城市营销总的经历时提到，有次他盘点年度指标，发现在最后一个半月竟然还有三分之一的指标缺口，于是他向总经理报告这个事情，并让总经理出面游说其它部门领导支持，实行全民营销。他自己也到各项目的案场一线进行指挥战斗，在最后冲刺的三天里还自掏腰包奖励每天案场的成交。

所以，好的营销总既要能统筹全局，制定规划，但关键时刻，也需要不辞辛苦，回到一线和团队一起作战，这样才能完成指标，保住自己的尊严。

好的营销总会充分介入前端环节

差的营销总只关注末端的事情

这两三年，地产行业内的人都逐渐意识到，一个项目的成败，拿地占了五六成，产品设计和定位占了二三成，在市场没有变化的情况下，营销的操作空间只有最后的两成。所以不少营销人在产品难卖时，心里都会忍不住骂前端的人，觉得自己现在眼里流的泪都是他们拿地和定位时脑子进的水。

但尽管如此，其实不少营销人在坐到营销总的位置时，还是习惯性花更多的精力在后端销售的事情上，站在自己的部门思考怎么去把产品卖好，为前端部门的人继续背锅。

有某西南房企的集团营销总和明源君分享，他从片区营销负责人到现公司的集团营销总，工作上最大的变化就是，他现在是把八成的精力花在了项目前端的分析汇报上，末端的事情，主要是负责制定和调整标准，来保证它们不失控，不要有很大的偏差。至于要想做得更好，那就是选择更优秀的人才执行的问题了。

在许多千亿房企中，从前端拿地开始到产品定位设计等，营销条线的负责人都需要参与决策讨论，甚至有的房企给予营销总对于拿地的一票否决权，以此来提高整个项目决策的准确性。

虽然每个房企赋予营销总的权责不一样，营销总能否参与前端这么多环节有时也并非自己可以决定，但好的营销总确实需要有参与前端的意识，并尽力向领导去争取这样的权限，只有这样，才能最大程度为自己部门的销售业绩负责。

好的营销总擅长沟通协同

差的营销总仅专注于业务能力

营销总是一个对综合能力要求极高的岗位，好的营销总不仅要有极强的专业能力，还要向上能和老板沟通，向下可以管好团队，以及不同部门间互相协同。差的营销总则偏废其一。

有集团营销总和明源君说，自己公司招不到城市营销总宁愿空着，也不能再退而求其次到招项目营销负责人，因为营销总要求的综合能力比较强，没有同时管理多个项目和片区的经验，很难做好城市营销总。

那么如何做好沟通和协同呢，营销总需要做好三个方面 ：

一是在和领导沟通时，要及时把项目的进度传达给老板，尤其是遇到问题时，则更要及时汇报，并同时准备好可行的解决方案，争取获得帮助。

二是在和下属沟通时，优秀的营销总会让员工快乐地干活，一方面可以做好价值观的传达，这方面万科就做得非常好，他们在企业基因里，领导的管理中，都贯彻着一种理想主义的精神，所以万科的年轻人心甘情愿并觉得是为自己的理想而努力。另一方面及时给员工实实在在的物质激励，而不是一昧的画大饼，这样也会失去员工的信任。

三是处理好各部门间的协同，毕竟房地产的各部门之间的环节是环环相扣的，如果有哪个环节出现问题，必定会对下一个环节有所影响，这时处理好部门之间的关系，可以更好地互相沟通彼此的安排和需求，这样才能达成共赢。

小结

虽然现在营销总的日子比以前艰难，但还是希望每位营销总可以走出迷茫，脚踏实地面对现实，解决问题，也许能看到另一条通罗马的路。

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